전략 설정

시장선도-도전-순응그룹별 전략 차별화

뛰어난 웹사이트 콘텐츠를 만들기 위한 세 가지 단계

콘텐츠 마케팅은 신규 방문자를 웹사이트로 유도할 뿐만 아니라 재방문도 유도할 수 있습니다. 따라서 도움이 될 수 있는 도구를 활용해 보세요.

효과적인 콘텐츠 마케팅을 이용하면 신규 방문자를 사이트로 유도할 수 있을 뿐만 아니라 이전 방문자의 재방문도 유도할 수 있습니다. 콘텐츠 전략이 핵심이므로, 아래와 같이 도움이 될 수 있는 도구를 활용해 보세요.

1. 수익 창출 가능성이 높은 영역 파악하기

새로운 웹사이트 콘텐츠를 만들기 전에 도달하려는 사용자의 관심분야 및 콘텐츠 소비 행동을 이해하고, 수익을 창출할 가능성이 가장 높은 영역을 파악하세요. 예를 들어 큰 관심을 받고 있으며 검색량도 높지만 일치하는 사이트는 적은 틈새 콘텐츠 아이디어는 내 콘텐츠를 돋보이게 할 수 있으므로 활용할 만한 가치가 있습니다.

Google 트렌드 에서는 전 세계 사용자의 검색어 동향을 보여줍니다. 인기 검색어의 Google 검색 인기도를 지역별, 언어별로 분석하고 검색량 추이를 상당 기간에 걸쳐 비교하는 그래프를 제공합니다. 인기 있는 검색어를 확인하거나 검색어를 입력하여 관련 주제 및 검색어를 알아보세요. 이러한 기법을 통해 사람들의 관심분야를 파악할 수 있으므로 콘텐츠를 관심분야에 맞춰 제작할 수 있습니다.

프로 팁

Google Question Hub 에서는 미답변 질문을 사용자로부터 직접 수집하여 온라인 콘텐츠의 부족한 부분을 파악합니다. 이러한 유용한 정보를 사용하여 잠재고객을 위한 더 좋은 콘텐츠를 만들어 보세요.
Market Finder 에서는 비즈니스가 세계로 뻗어나갈 수 있도록 새로운 기회를 발굴합니다. 제품, 서비스, 콘텐츠가 가장 관심을 끌 만한 지역의 우선순위를 지정할 수 있도록 월간 검색어, 인기 마켓 트렌드, 1인당 가처분소득, 인터넷 사용자 수를 국가별로 분석합니다. 브랜드를 진출시킬 유망한 새 타겟 시장을 추려내고 사이트의 콘텐츠 도달범위를 전 세계 사용자로 확대해 보세요.
뉴스 소비자 통계에서는 구매 가능성이 가장 큰 사용자의 방문을 유도하는 트래픽 소스와 방문자의 참여를 높이는 방법에 대한 분석을 제공합니다. 예를 들어 뉴스 소비자 통계에서 사용자당 방문 수가 높지만 방문당 페이지 수는 낮다고 표시되는 경우, 내부 재순환율이 더 높다는 의미일 수 있습니다. 게시물 하단에 실적이 가장 좋은 콘텐츠의 링크를 삽입하여 클릭을 유도해 보세요.

주의사항

2. 콘텐츠 마케팅 개선하기

잠재고객 및 이들의 사이트 이용 방식을 이해하여 효과적인 부분과 개선이 필요한 부분을 파악한 후 콘텐츠 전략을 개선할 수 있습니다. Google 애널리틱스 에는 사용자를 더 포괄적으로 파악하며, 우수한 실적을 거둘 수 있는 영역을 확인하는 데 도움이 되는 다양한 도구가 포함되어 있습니다.

Hanyang University repository

Title 중소 화장품 기업의 마케팅 전략 수립에 관한 연구 Other Titles A Study on Marketing Strategy of Small and Medium Cosmetic Companies Author 유마영 Alternative Author(s) Ru, Ma Young Advisor(s) 백동현 Issue Date 2018-08 Publisher 한양대학교 Degree Master Abstract 국 문 요 지 본 연구는 레드오션이라는 화장품 산업 시장에서 중소 화장품 기업의 성공 전략을 세우기 위한 생각에서 시작했다. 대기업의 OEM을 담당하고 있는 중소기업은 품질에서 절대 뒤처지지 않지만, 화장품 시장의 대부분은 대기업이 차지하고 있다. 이런 상황에서 중소기업이 성공하기 위한 열쇠는 차별화된 마케팅을 통해 브랜드 이미지를 상승시키는 것이라고 여겨진다. 중소 화장품 기업의 효과적인 마케팅 전략을 세우기 위해 먼저 이론적 배경으로 국내 화장품 산업의 발전과정과 현황을 알아보았다. 가장 중요한 최근 동향은 경기침체, chemical phobia, 환경보호와 같은 사회적 상황을 반영한 ‘스마트 컨슈머’의 등장으로 소비형태가 변화했고 중저가 화장품 시장이 강세를 이루게 되었다. 중저가 화장품 시장 중 주목해야 하는 것은 2000년대 초반 등장한 ‘브랜드숍’으로 온라인 판매와 유통과정 축소로 저렴한 가격에 높은 품질 화장품을 내놓아 큰 전략 설정 인기를 얻었다. 그래서 브랜드숍의 속성을 알아보고, ‘미샤’, ‘더페이스샵’, ‘이니스프리’, ‘에뛰드하우스’, ‘스킨푸드’, ‘토니모리’ 6개 대표적인 브랜드숍 업체의 마케팅 전략을 살펴보았다. 특히 ‘더페이스샵’은 모회사가 대기업의 OEM업체로 등장해서 2년 만에 브랜드숍 매출 1위에 올랐고 12년 동안 선두를 지켰을 뿐만 아니라 화장품 전체 업계 3위의 쾌거를 올렸다. 그래서 더페이스샵 중심으로 성공요인을 분석해봤을 때 가성비 높은 품질, 자연주의 컨셉과 한류스타를 모델로 기용하는 등 차별화된 마케팅, 대형마트나 지하철 환승역에 매장을 설치하는 폭넓은 유통채널의 확보, 가치 중시 소비와 웰빙 트렌드의 확산과 같은 외부적 환경요인과 브랜드 이미지가 맞았기 때문에 좋은 결과를 낼 수 있었다고 생각한다. 그렇지만 2018년 중저가 화장품 시장의 현재 상황을 살펴보면 화장품 업종 내 전반적인 Trading down 현상 심화와, SNS·블로그·쇼핑몰에서 판매되는 생소한 화장품에 대한 거부감이 낮아지고 유명 광고 모델이나 대기업 유통 채널이 브랜드력에 미치는 영향력의 감소하는 화장품 소비 패턴 패러다임의 변화가 일어나 브랜드숍보다 비브랜드숍 화장품이 선전하고 있다. 그래서 이러한 상황에 대해 문제점과 개선방안을 파악해 보았다. 먼저 브랜드숍은 오래 지속된 기간 때문에 브랜드 노후화가 심해졌고 트렌드에 맞춘 브랜드의 차별성, 관련성 유지를 해야 한다. 둘째로는 화장품은 더욱 새로운 제품이 업그레이드되기 때문에 스테디셀러가 없어 발 빠르게 히트 제품을 발굴하고 익숙함 속에 약간 변화된 새로운 컨텐츠를 전달하는 것이 중요하다. 세 번째로 브랜드숍은 이미 충분하게 유통채널이 확보되어 있는 상태인데 유통채널을 확보하기 위해 H&B스토어 진출을 하거나 유통 산업에 뛰어들기 보다는 앞서 이야기한 브랜드 혁신에 관련된 일을 하는 것에 주목해야 한다. 앞서 분석해 본 브랜드숍 관련 자료와 STP(Segmentation, Targeting, Positioning), CAN(Convenience, Added Value, New Occasion) 마케팅 이론을 토대로 중소 화장품 기업의 마케팅 전략을 4가지로 설정했다. 첫 번째, 더욱 세분화된 STPD 전략을 세워서 마케팅 대상을 구체적으로 설정한 후 제품을 기획한다. 두 번째, 시시각각 변화하는 화장품 트렌드에 맞춰 편의성과 익숙함 속에 약간의 새로움이 있는 아이디어 히트상품을 출시하고 끊임없는 업테이트가 필요하다. 세 번째, 브랜드를 인격화 시켜 STPD에 걸맞은 마케팅 대상이 친근하게 다가갈 수 있도록 매력을 증가시킨다. 네 번째, 히트상품을 일반적인 광고뿐만 아니라 SNS·뷰티블로거·뷰티유투버 등 새로운 광고채널의 확보와 H&B, 홈쇼핑, 마트 등 다양한 유통채널의 확보를 위해 노력해야한다. 이 네 가지 전략이 급변하는 화장품 시장 내에서 중소기업의 화장품 마케팅에 긍정적인 효과와 매출의 성공적인 결과를 나타내길 기대해본다. URI https://repository.hanyang.ac.kr/handle/20.500.11754/76046http://hanyang.dcollection.net/common/orgView/200000434015 Appears in Collections: GRADUATE SCHOOL OF INDUSTRIAL CONVERGENCE[E](융합산업대학원) > DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION(경영학과) > Theses (Master) Files in This Item:

전략 수립만 몇 개월, 하루가 다르게 변화하는 불확실한 경영 환경 속에서 무겁고 신속하지 않은 전략 수립은 실행으로 나아가기 어렵습니다.
링크컨설팅의 ‘Strategy for Action’ 워크숍을 통해 집단지성이 도출하는 실행력 높은 전략과 만나보세요. 구성원의 실행 주도성과 조직의 민첩성도 높아질 것입니다.

전략 수립에 필요한 조직 구성원들이 모여 조직 내외부 현황과 역량을 분석하고 조직이 민첩하게 나아가야할 전략 설정 우선 순위 전략을 도출합니다.

현재 목표와 관련된 과거 전략 성찰

시장, 경쟁사, 고객 관점 환경 분석

조직의 비전,미션, 핵심가치 연계성 고려

경영진과 실무진의 전략 수용도 논의

Best/Worst Scenario 분석

Brain Trust (Break-Remake)

Strategy for Action 수립

워크숍 특징

전략 관련 당사자들이 모여 민첩하게 전략을 도출하고 실행으로 나아갈 수 있습니다.
조직 구성원의 지식과 경험을 연결하고 하나의 뇌로 통합합니다.
심리적 안전이 보장된 환경에서 창의적 토론을 통해 혁신을 위한 전략을 성찰합니다.
전략 수립에 함께 참여했기에 구성원들의 이해도, 주도성, 실행력이 높아질 수 있습니다.
조직 내외부 환경과 역량을 360도 분석하고 조직의 가치체계와 연결합니다.
조직의 과거-현재-미래를 연결하여 성찰합니다.
CEO/임원진의 의견과 실무진의 생각을 종합적으로 검토합니다.
Brain Trust 회의를 통해 1차 수립한 전략을 건설적으로 비판하고 재구성합니다.
고객사 조직 상황에 맞는 워크숍 디자인과 프로그램이 제공됩니다.

아래 질문이 해결되지 않는 고객사에게 추천합니다.

예측불가한 VUCA 시대, 우리의 전략을 어떻게 수립해야 하는가?
조직 내외부 환경을 정기적으로 분석하여 민첩한 실행으로 나아갈 수 있는 방법은 무엇인가?
조직의 역량과 구성원의 지식,경험을 전략 수립에 어떻게 연결할 수 있는가?
조직의 비전, 미션, 핵심가치, 리더십에 어울리는 전략은 무엇인가?
전략 핵심 솔루션와 적합한 해결사는 어떻게 효과적으로 도출할 수 있는가?
전략 수립 후 주도적 실행력과 어떻게 연결할 수 있는가?

“전략을 잘 세워도
실행이 안 되거나 환경이 바뀌던데.. ”

전략 수립만 몇 개월, 하루가 다르게 변화하는 불확실한 경영 환경 속에서 무겁고 신속하지 않은 전략 수립은 실행으로 나아가기 어렵게 합니다.
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전략 수립에 필요한 조직 구성원들이 모여 조직 내외부 현황과 역량을 분석하고 조직이 민첩하게 나아가야할 우선 순위 전략을 도출합니다.

현재 목표와 관련된 과거 전략 성찰

시장, 경쟁사, 고객 관점 환경 분석

조직의 비전,미션, 핵심가치 연계성 고려

우리의 생각과 행동의 결정 기준은 무엇인가?

비전을 달성하기 위한 우리의 일하는 방식(In)과 전략(Out)은 어때야 하는가?

워크숍 특징

전략 관련 당사자들이 모여 민첩하게 전략을 도출하고 실행으로 나아갈 수 있습니다.
조직 구성원의 지식과 경험을 연결하고 하나의 뇌로 통합합니다.
심리적 안전이 보장된 환경에서 창의적 토론을 통해 혁신을 위한 전략을 성찰합니다.
전략 수립에 함께 참여했기에 구성원들의 이해도, 주도성, 실행력이 높아질 수 있습니다.
조직 내외부 환경과 역량을 360도 분석하고 조직의 가치체계와 연결합니다.
조직의 (과거)-현재-미래를 연결하여 성찰합니다.
CEO/임원진의 의견과 실무진의 생각을 종합적으로 검토합니다.
Brain Trust 회의를 통해 1차 수립한 전략을 건설적으로 비판하고 재구성합니다.
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전략 수립 후 주도적 실행력과 어떻게 연결할 수 있는가?

워크숍컨설팅 안내워크숍컨설팅이란?비전수립 및 내재화전략수립문제해결협업플러스팀워크 플러스경영목표 내재화Work Way 수립비즈니스 임프라브
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시장선도-도전-순응그룹별 전략 차별화

현실·일관성 있는 종합적 전략 설정 목표 설정 중요

▶시장 선도전략: 대부분의 의약품 치료 영역과 시장은 소수의 시장리더들에 의해 주도되고 나머지 업체들은 이들과 보조를 맞추어 나간다. 시장리더들은 규모가 크고 성장이 빠른 시장 세분을 선점하고 있으며 대규모의 인력을 가지고 약품 시장의 유통망을 장악하고 있다.

그러나 시장리더는 시장의 방어에 전념하게 되어 시대 변화에 소극적 대응의 가능성이 크며 계속적인 경쟁사의 도전을 받게 된다. 그러므로 시장리더들은 계속적 성장을 위해 시장의 확장(새로운 적응증과 용도 개발로 새로운 고객과 시장을 개발) 또는 사용 증가(처방 기간을 늘려 약품 사용량을 늘린다) 전략 중 하나를 선택해야 한다.

그러나 시장리더는 경쟁사로부터 시장 점유율을 방어해야 한다. 방어를 위해서 단지 방어의 벽을 세우는 것은 충분하지 않다. 공격적인 방법이 효과적이다. 공격적인 방어라고 하는 것은 경쟁사들의 약점을 찾아내어 이점을 활용하는 것이다. 공격적 방어의 예를 들면 경쟁사의 제품 원가가 높아 가격에 제한을 받을 수 있는 경우는 가격 경쟁을 시도할 수 있다.

또 어느 특정지역에 영업사원 동원이 제한되는 경우 필름 쇼나 특별 영업 활동 강화를 통해 공격할 수도 있다. 사용에 더 많은 이점을 가진 새로운 제형이나 포장을 개발하여 경쟁 시장을 선점하는 것도 동원되는 방법의 하나이다. 모든 제품의 시장을 다 방어하는 것은 비능률적 일 수 있다. 그렇게 판단되는 경우 수익성 높은 주요 시장에 초점을 맞추고 나머지 시장은 경쟁사에 맡기는 것도 좋은 방법이다.

▶도전전략: 도전의 경우 여러 가지 공격 방법을 선택할 수 있다 그러나 시장리더에 비하여 동원할 수 있는 자원이 제한되어 있다. 그러므로 시장리더에 대한 정면 공격이나 여러 제품에 대한 동시 다발적 공격을 피하고 선택적 공격이 효율적이다.

공격할 경쟁품은 세 가지 타입이 있는데, 첫째는 시장리더 제품으로 시장은 크지만 위험 부담 또한 크다. 둘째는 유사한 크기의 경쟁품으로 위험 부담은 비교적 전략 설정 적지만 분명히 차별화가 가능해야 한다. 셋째는 더 작은 제품들로 공격 부담은 적지만 회수될 시장의 크기가 작다.

공격 대상을 설정하더라도 공격 방법에서 정면 공격은 피하는 것이 좋다. 정면 공격의 경우 그 제품의 약점보다는 강점과 직면하게 되기 때문에 부담이 더 커진다. 가격적이거나 지리적 또는 제형에서의 약점을 찾아서 간접적 공격을 하는 것이 효과적이다.

▶시장 순응전략: 군소 회사로서 시장리더를 직접적으로 공격하기란 현실적이지 않다. 경쟁을 하게 되면 공격 자원이 제한되어 결과는 오히려 시장리더에게 유리하게 될 수도 있다. 그러므로 어떤 회사는 가격과 고객 서비스를 공정하게 유지하여 시장리더와 공평한 시장의 점유율을 나누는 소극적 전략을 수립하기도 한다. ▷밀접 추종- 시장리더를 따라다니며 시장리더가 개척한 시장의 특정 일부분을 나누어 갖는 전략을 말한다. ▷간격추종- 시장리더에 일정의 간격을 두고 차별화(서비스나 가격에서)하는 전략을 말한다. ▷선택 추종- 시장리더가 주장하는 이점에 1~2가지 장점을 추가해서 강조하는 전략을 말한다.

▶틈새시장 전략: 늦게 시장에 진출하는 제품이 시장은 크지 않더라도 경쟁제품이 관심을 갖지 않았으나 수익성이 좋은 시장에 초점을 맞추는 경우 틈새시장 전략이라고 한다. 이상적인 틈새시장으로는 수익이 있을 만큼 적당한 규모의 시장, 성장 가능성이 있는 시장, 경쟁사가 관심을 갖지 않는 시장, 다른 제품들이 갖지 못하는 이점을 요구하는 시장을 말한다.

마케팅 전략이 수립되면 이것을 효율적으로 시행하기 위하여 커뮤니케이션 방법이 효과적으로 이루어져야 한다. 첫째로 모든 커뮤니케이션에 일관성을 갖게 하기 위해서는 판촉기준문안이 효과적으로 작성되고 분명하게 제시되어야 한다.

둘째는 커뮤니케이션 메시지를 효과적으로 전달하기 위하여 여러 가지 판촉프로그램이 잘 마련되고 잘 조화되어야 한다. 셋째는 전략 설정 마케팅 플랜의 내적 커뮤니케이션을 위하여 구체적 행동계획이 마케팅 플랜에 의거하여 작성되어 영업사원에게 제시되어야 한다.

비즈니스와 마케팅 활동에는 분명한 목표가 설정 되어야 한다. 장기적 계획의 경우는 진척 상황을 계수로 평가할 수 있도록 평가기준이 마련되어야 한다.

제품의 마케팅 플랜을 작성하고 수행하는데 단순한 한 가지 목표만을 설정하는 경우는 없다. 마케팅적 목표와 재정적 목표 두 가지 측면에서 종합적으로 설정한다.

마케팅 목표는 판매목표, 성장목표, 시장점유율 목표, 제품 인지도 목표, 제품 이미지 목표, 가격목표, 공급목표, 가격목표, 타깃의사 목표, 오피니언 리더 확보목표, 사용자 확보 목표를 포함한다.

재정적 목표는 손익 목표, 투자회수 목표, Inventory 목표, Cash Flow 목표가 포함되며, 손익 목표는 5년의 목표를 설정한다. 3년은 구체적이고 2년은 연장선에서 추정한다,

목표 설정에 유의해야 할 점으로는 첫째, 추상적이지 않고 현실적이어야 한다. 둘째, 희망사항이 아니고 SWOT분석에 기초한 사실에 근거한 것 이어야 한다. 셋째, 측정이 기능한 계수로 제시되어야 한다. 계획하고 집행하고 진척상황을 평가할 수 있어야 한다. 넷째, 결과를 제시할 수 있어야 전략 설정 하고 조절 보완이 가능해야 한다. 다섯째, 목표가 달성되어야 할 시간대별 목표가 명시되어야 한다. 여섯째, 목표가 일관성이 있어야 한다. 수시로 변하는 경우 혼란이 야기되고 성취의욕을 반감시킬 수 있다. 일곱째, 목표는 분명히 커뮤니케이션 되고 모든 수행요원의 공감대를 형성하여야 한다.

전략 설정

우리나라의 경제는 무역위주로 되어 있는데, 대부분의 수출은 대기업이 담당하고 있다고 한다.

우리나라에서 99%를 차지하고 있는 중소기업 중에서 수출하고 있는 기업은 단지 2.7%에 불과 01 한 것으로 나타났는데, 이는 독일이나 일본에 비해 너무 낮은 수준이다.

이러한 현상은 중소기업의 글로벌 경쟁력, 특히 가격, 품질이나 디자인 경쟁력이 취약하기 때문인 것으로 조사되었다. 02

중소기업의 수출은 대부분 B2B의 형태가 많은데, B2B 수출이 가능하기 위해서는 상대국의 구매기업과 제품일치도, 업무일치도, 믿음 등 여러가지 요소가 갖추어져야 한다.

이러한 요소들을 종합하여 나타낼 수 있는 지표가 바로 신뢰성인 것이다.

최근들어 제품이 고도화되고 사용환경 조건이 다양화되면서 극단적인 상황에서도 고장이 나지 않는 완전제품을 요구하는 추세가 증가하고 있고 신소재, 신부품 및 새로운 생산기술 등이 빠르게 나타나고 있지만 상대적으로 평가나 측정기술은 확보되지 않아 그로 인한 불신뢰나 불안전 요인이 크게 대두되고 있다.

또한 최근 소비자의 권익보호가 강조되면서 등장한 제조물책임법의 발효, 기능안전의 요구증대 등은 기업이 적극적으로 신뢰성을 향상시켜야 하는 요인으로 등장하고 있다.

어느 기업이건 신뢰성을 높이는 것은 단기간에 이루어지지 않는다.

신뢰성을 향상시키기 위해서는 조직, 시설, 시스템, 교육 등 다양한 분야에서의 노력이 있어야 하며, 이를 위한 중장기적인 전략과 목표가 설정되어야 한다.

여기에서는 우리 기업들이 신뢰성 전략 설정 향상을 위해서 어떤 정책을 수립하여야 하는지에 대하여 살펴보고자 한다.

기업에서 신뢰성을 확보하고 향상시키기 위해서는 제품의 기획 및 설계단계에서부터 판매, 사용 및 폐기단계에 이르기까지 전생애(Life-Cycle)에 걸친 다각적인 노력이 필요하다.

필자는 신뢰성 경영 활동을 신뢰성 평가, 신뢰성 설계, 신뢰성 정보관리 및 신뢰성 기반구축활동 등으로 크게 분류하고자 한다.

신뢰성 평가는 대상부품 또는 제품의 신뢰성 수준이 얼마나 되는가를 확인하는 것으로 다시 신뢰성 시험, 신뢰성 예측, 고장분석 등의 활동으로 구분할 수 있다.

여기서 신뢰성 시험은 대상부품의 신뢰성 수준을 시험을 통하여 파악하고자 하는 것으로, 신뢰성활동 중 가장 많은 활용을 보이고 있는 기본활동이다.

신뢰성 시험은 일정규격을 정해놓고 대상 아이템의 신뢰성 수준이 만족할만한가를 확인하는 신뢰성 인증시험, 아이템의 신뢰성 수준을 보증하기 위한 보증시험 등으로 그 목적에 따라 여러가지로 구분할 수 있다.

신뢰성 예측은 신뢰성 시험을 실시하기 전 설계단계에서 아이템의 신뢰성 수준을 미리 예측하고자 하는 것이다.

신뢰성 예측방법은 FMEA, FTA와 같은 정성적 방법과 수명자료를 활용하여 이루어지는 고장률예측법과 전략 설정 같은 정량적 방법이 있다.

신뢰성예측 방법론은 신뢰성 시험을 계획하는 기초자료로 활용되는 등 상호보완적으로 활용되어져야 한다.

신뢰성 평가가 효과적으로 이루어지기 위해서는 반드시 신뢰성 정보관리가 체계적으로 이루어져야 한다.

신뢰성 정보관리는 고장이나 수명과 같은 신뢰성 자료의 수집, 처리, 보관, 운영 등의 활동을 하여야 함은 물론 설계에 필요한 사용환경조건 정보의 관리, 시험데이터 관리, 필드 클레임 관리 등 신뢰성 평가와 설계에 관련된 제반 정보를 관리하는 것이다.

미국 국방부에서는 FRACAS의 활용을 적극 추천하고 있는데, 이는 고장이 발생하면 6하원칙에 따라 고장발생을 보고하고, 고장원인을 분석하여 시정조치를 취하고, 이들 과정을 데이터로 기록하고자 하는 것이다.

한편, 신뢰성 설계란 설계단계에서 신뢰성을 고려하여 설계하고자 하는 것으로서, 신뢰성은 결국 설계에 의해 결정되는 항목임을 감안하면 가장 효과가 큰 활동이라고 할 수 있다.

즉, 재질이나 부품의 선정, 제품구조의 결정 등과 같은 단계에서 고장발생을 적극적으로 예방할 수 있는 설계를 실시하고자 하는 것이다.

현재 신뢰성 설계를 위한 여러가지 원칙과 절차가 제안되어 있고, DFR(Design For Reliability)과 같은 방법론이 제시되어 있지만, 설계는 대상제품에 따라, 또 그 회사의 수준에 따라 달라짐을 감안하면 각 기업마다 독특한 설계 가이드라인을 정하여 실시할 수밖에 없다.

신뢰성 설계는 신뢰성 관리활동의 종착역이라고 할 수 있다.

위에서 설명한 여러 신뢰성경영 활동들에는 그에 따른 여러가지 시설과 장비, 인력 등을 활용하여야 하고, 적용가능한 여러 기법이나 원리 등에 대하여 교육을 실시하여야 하는 등 다양한 분야에서 투자가 필요하게 된다.

우리 기업에서 어떤 방향으로 이러한 활동을 실시한 것인가에 대해서는 일본의 마츠시타(현 파나소닉)가 취했던 정책을 참고할 필요가 있다.

표 1 에서 보는 바와 같이 마츠시타는 체제구축, 시험법 확립, 신뢰성 기술확립, 신뢰성 기반구축, 조직활동 등의 5가지 분야를 설정하고 이를 부품, 유닛, 완성품 등의 단계별로 구축하여 왔음을 알 수 있다.

마츠시타의 정책을 보면 신뢰성은 단지 부품이나 제품의 특성으로서만 고려된 것이 아니라, 기업 전체를 아우르는 경영활동으로 향상시켜야 한다는 인식하에서 진행되었음을 알 수 있다.

최근 발전하고 있는 신뢰성기술로는 조직의 신뢰성 수준을 평가하는 방법과 지식베이스의 구축을 들 수 있다.

사실 Set의 신뢰성을 확보하기 위해서는 Set-Maker만의 노력으로는 되지 않으며, Supply-Chain상의 모든 기업의 노력이 필요하다.

특히 신뢰성에 관한 한 이들 기업간의 정보교류가 중요하다.

IEEE(Institute of Electrical and Electronics Engineers; 미국전기전자학회)에서는 이러한 조직적인 노력을 평가할 수 있도록 조직의 신뢰성 수준을 평가하는 표준규격을 개발하여 활용토록 하고 있다.

한편 신뢰성 향상을 위하여 중요한 것 중 하나는 바로 신뢰성에 관한 지식이다.

자기가 만든 부품이나 제품이 고장나도록 설계하는 엔지니어는 존재하지 않는다. 그럼에도 불구하고 많은 부품이 고장나는 이유 중 하나는 고장에 대한 지식이 부족하기 때문이라고 할 수 있다.

이를 해결하기 위하여 제시된 방법이 다양한 신뢰성 지식을 축적하고 공유할 수 있도록 하는 지식베이스의 구축이다.

신뢰성 향상활동은 품질과는 달리 비교적 장기간이 소요되며, 그 효과도 시장에서 나타나게 된다.

또한 신뢰성은 고가의 분석장비와 시험장비를 필요로 하게 되므로 적절한 투자가 있어야 하며, 신뢰성 지표의 관리도 경영의 차원에서 이루어져야 한다. 이를 위하여 가장 중요한 것을 바로 최고경영자의 리더십이다.

또한 위에서 언급한 여러 활동들이 효과적으로 이루어지기 위해서는 기업의 모든 구성원의 전원참가가 필요하며, 기업내의 신뢰성에 대한 인식이 동일해야 하며, 무엇보다도 자신의 일이 제품의 신뢰성과 크게 연관되어 있음을 인지하여야 한다.

이러한 분위기 조성을 위한 최고경영자의 신뢰성에 대한 확고한 의지는 이러한 활동을 선도하는 가장 중요한 요소라 할 수 있다.

신뢰성과 품질은 불가분의 관계에 있다. 광의적으로 보면 신뢰성은 품질의 한 요소라고 할 수도 있다.

따라서 신뢰성경영 활동은 품질경영활동의 한 부분이라고 할 수 있다.

기업이 ISO 9000과 같은 품질보증체제를 갖추고 품질경영활동을 실시하는 것과 조화롭게 신뢰성경영 활동도 마찬가지 모습으로 이루어져야 한다.

앞에서 살펴본 신뢰성 관리활동들은 하드웨어에 초점을 맞추어 고려된 것들이다.

그러나 최근들어 모든 제품에서 전장화가 많은 부분을 차지하게 됨에 따라 소프트웨어 신뢰성이 중요해지고 있다.

소프트웨어 신뢰성은 DB나 통신 등 그 자체적으로 중요한 분야도 있지만, 특히 하드웨어를 제어하는 임베디드 소프트웨어 신뢰성이 더욱 강조되고 있다.

왜냐하면 임베디드 소프트웨어는 대부분 하드웨어를 제어하는 데 사용되고, 전략 설정 이러한 소프트웨어가 고장이 발생하게 되면 그 결과는 하드웨어에서 나타나며, 경우에 따라서는 인명이 살상되는 안전사고에까지 이를 수 있기 때문이다.

이를 위하여 하드웨어는 물론 소프트웨어의 신뢰성까지 향상시키고자 하여 탄생한 것이 바로 기능안전(Functional Safety)이다.

기능안전은 1974년에 있었던 영국 Fixborough 사고나 인도의 보팔사고 등 화학공장의 엄청난 사고를 예방하고자 나타나게 되었다.

그러나 이러한 사고는 단지 화학플랜트만이 아닌 설비나 자동차 등 다양한 분야에서 활용되어야 함을 인지하여, IEC 61508과 같은 마스터 규격이 생겼고, ISO 26262(자동차)와 같은 분야별 규격이 제시되고 있다.

기능안전은 안전을 담당하고 있는 시스템들이 고장이 발생하게 되면 그에 따라 안전사고가 생기게 되므로, 이러한 안전시스템들의 신뢰성을 평가하여 대책을 세우고자 하는 것이다.

즉 기능안전은 안전+신뢰성의 개념으로 생각할 수 있다.전략 설정

따라서, 기능안전은 우선 안전사고의 위해성을 파악하고, 이를 예방하기 위한 안전시스템의 신뢰성, 하드웨어는 물론 소프트웨어의 신뢰성을 향상시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다.

실제 기능안전을 평가하기 위해서는 신뢰성 블록다이어그램, FMEDA와 같은 기법은 물론 신뢰성 예측방법도 활용하여야 하는 등 신뢰성기법들이 다양하게 활용되어야 한다.

따라서 기능안전을 추구하기 위해서는 우선 하드웨어에 대한 신뢰성경영 활동이 체계적으로 이루어져야 하고, 이와 병행하여 임베디드 소프트웨어 신뢰성 향상활동들이 실시되어야 한다.

IEC 61508에 따르면 소프트웨어는 평가보다 주로 유효한 신뢰성 보증활동을 실시할 것을 요구하고 있다.

그러나 신뢰성의 경우 품질과 마찬가지로 시작은 신뢰성 평가, 특히 시험과 검사에서 비롯됨을 감안하면 소프트웨어의 경우에도 정확한 시험방법의 구축이 시작되어야 한다.

소프트웨어의 경우 설계엔지니어나 코딩엔지니어의 능력을 향상시키고자 하는 많은 방법이 제안되고 있지만, 인간은 언제든지 실수가 가능함을 감안하면 결국은 정확한 평가체제의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.

기능안전은 아직까지는 모든 분야에 적용되고 있지는 않다.

특히 가전제품이나 완구 등에는 아직 규격이 제정되고 있지 않다.

그러나 유럽의 경우 CE마크를 획득하기 위해서는 기능안전 인증을 필요로 하는 분야가 나타나고 있고, 앞으로 이러한 요구가 증대될 것임을 감안하면 모든 분야에서 기능안전을 필요로 하게 될 것임은 자명하다.

그리고 아직까지는 시작초기에 있어 다양하고 정교한 기법의 활용을 요구하지는 않고 있지만, 향후에는 조직의 노력이나 경영진의 의지 등 신뢰성경영에서 요구하는 활동들을 평가하게 될 것으로 예상된다.

우리의 기업에서는 이러한 동향을 잘 파악하여 대응계획을 수립하여야 할 것이다.

신뢰성경영이나 개선활동을 추진하는 과정에서 보면 소재나 부품의 신뢰성의 중요성을 간과하고 있는 경우를 많이 발견하게 된다.

사실 부품이나 소재를 외국이나 시장에서 구입하는 경우 또는 엔지니어가 관련 신뢰성 지식이나 정보가 부족한 경우 해당 소재나 부품을 평가하거나 분석하지 않고 그대로 사용하는 경우가 많다.

또 협력업체에서 구매하는 경우에도 반드시 실시하여야 하는 검사나 시험 또는 공정관리 등에 대하여도 무시하는 경우가 많다.

포드 자동차에서는 최근 제품에서 신뢰성문제를 일으키는 가장 큰 원인으로 시스템 인터액션, 즉 부품과 부품과의 정합성, 부품과 모듈, 시스템과의 인터페이스 문제를 들고 있다. 이것은 고장은 사용환경 조건에서 대부분 비롯된다는 과거의 이론과는 전략 설정 배치되는 것이다.

따라서 우리 제품의 신뢰성을 향상시키기 위해서는 소재나 부품의 신뢰성 확보는 아무리 강조해도 지나치지 않는다.

최근들어 기업생태계란 말이 회자되고 있다.

기업생태계란 기회환경의 테두리내에서 혁신적인 아이디어를 통합하여 핵심사업을 중심으로 이해관계자들의 강력한 공진화를 꾀하는 일종의 경제적 전략 설정 공동체를 일컫는 것이다.

이제 기업들간의 관계는 산업의 구분을 뛰어넘는 기업생태계(Business Ecosystem)로 인식할 수 있으며, 기업생태계 전체가 하나의 진화하는 체계로 생각할 수 있다.

기업생태계를 구축하기 위해서는 끊임없는 혁신을 통해 선순환의 고리를 형성해야 하며, 사업영역내에서 사실상의 표준을 주도할 수 있어야 한다.

6시그마를 창안한 마이클 해리는 “글로벌 경쟁에서 이기려면 불량품을 줄이고 비용을 절감하는 것만으로는 안되고 결국은 경쟁사와의 차별화가 필요한데, 차별화의 해결책은 바로 새로운 가치창출이다.

없는 시장을 만들어내고, 기존시장에 새로운 제품을 내놓고, 전략 설정 인력, 조직, 문화를 혁신하는 것 등이 가치창출이다.”라고 하였다. 03

선진국으로 진입하기 위한 길목에 서있는 우리나라에서 현재 새로운 가치창출에 가장 중요한 것은 바로 신뢰성 혁신이다.

과거 품질향상에 많은 노력을 기울여 세계 10위의 무역대국이 된 것처럼 이제는 신뢰성에 집중하여 선진국으로 확실하게 진입하여야 할 시대적 요청의 달성을 위하여 우리 기업은 물론 기업생태계의 모든 구성요소가 함께 신뢰성경영 활동에 참여하여야 할 것이다.

01 민경기, “중소기업 수출지원사업 지원체계 및 활용방안,” Machinery Industry, 34-43, 2012.9

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