시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 1월 13일 | 0개 댓글
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리더에게듣는다(경제부시장)

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내용 청렴한 향기가 울려 퍼지는 일류도시 부산을 만들기 위한 기획 ‘리더에게 듣는다‘ 우리 시 리더의 청렴 비전듣기 오늘은 그 두 번째 시간으로 부산 경제부흥의 사령탑을 맡고 계시는 이영활 경제부 시장을 만나 보겠습니다.

자 여기가 이영활 경제부시장님께서 계시는 곳입니다. 지금 계실까요?
안녕하세요. 반갑습니다. 자 오늘은 특별히 청렴 비전듣기 시간이기 때문에 우리 경제부 시장님께서는 청렴과 관련한 어떤 좌우명이 있으신지 궁금합니다.

제가 공무원생활을 처음 시작할 때 중앙 공무원 교육원에서 연수를 받을 때 시장 리더에 대한 투자 그때 복도에 걸려있었던 글귀가 저는 지금도 생생하게 생각이 납니다. 그때 써져 있던 글씨가 염자천하지대본자 라는 것인데 청렴이라는 것은 모든 일에서 가장 근본이 된다는 그런 뜻이었습니다.
그래서 공무원을 시작하는 사람 입장에서는 대단히 중요한 글귀라고 생각하고 지금도 기억하고 있습니다. 결국 그 뜻은 어떤 이익을 볼 때 그 이익이 옳은 것인지 의로운 것인지 생각해봐야한다는 그런 뜻이라고 생각을 하거든요
그런 뜻을 가진 견리사의라는 그런 용어가 있습니다. 그게 저는 늘 생각을 하고 시장 리더에 대한 투자 있고 그 말을 쉽게 풀어쓰면 이권 앞에서는 늘 바보가 되라 저는 그게 공직자로써는 늘 가슴에 간직해야할 좋은 내용이 아닌가 생각을 합니다.

공직자 분들 많이 계시잖아요. 청렴, 어떻게 중요성을 느껴야할까요?

공직에 대한 국민이나 시민들의 기대도 그렇고, 또 공직자들의 청렴도에 대한 청렴에 대한 수견에 대한 사회의 기준도 굉장히 달라지고 엄격해 졌다고 생각을 합니다. 그렇기 때문에 공작자는 어떤 행정을 할 때 청렴과 관련해서는 늘 관심을 가져야 한다고 생각을 합니다. 공직자가 어떤 행정을 하는 것은 자기한테 주어진 권한이나 특권을 행사하는 것이 아니고 어떻게 보면 시민이나 국민이 부여한 신성한 의무를 다하는 것이라고 생각을 하기 때문에 대단히 신중하고 소중하고 성실하게 해야 한다고 생각합니다. 그렇게 자기에게 주어진 업무가 권한이 아니고 의무라고 생각하다보면 그와 관련된 모든 내용들이 자기와의 이익과 관계없이 어떤 국가나 사회이익을 위해서 봉사한다는 그런 자세를 가지고 근무를 해야 한다고 생각합니다.

그러면 이 청렴과 경제발전과는 조금 상관이 있을까요?

분명히 상관관계가 있습니다. 청렴도하고 경제발전하고는 아주 정비례의 관계가 있다는 것이 국내의 여러 연구의 결과입니다. 선진국일수록 청렴도나 품행성의 투명도의 수준이 높다는 것만 봐도 증명할 수 있다고 생각합니다. 어떤 청렴하지 못한 부패한 사회에서는 어떤 기업이나 국가의 경쟁력에 가장 도움이 되는 그런 요소에 대한 투자보다는 오히려 어떻게 보면 좋지 않은 뇌물이라든지 로비라든지 사회적 비용이 들어가기 때문에 경쟁력을 키울 수가 없습니다. 그러나 기회가 균등한 공정한 사회에서는 그 기업이 일류기업이 되는데 꼭 필요한 어떤 기술 개발이나 경영의 효율화나 인재의 양성이나 이런 부분에 힘을 쏟을 수가 있기 때문에 자연스럽게 기업이 발전하고 국가나 기업이 경쟁력이 높아지면 그 나라의 경제도 발전한다고 보기 때문에 어떤 청렴도나 투명성과 경제발전은 분명히 정비례관계에 있다고 생각합니다.

부산 경제를 살리기 위해서 청렴도 역시 아주 중요하다고 말씀을 해주셨는데요. 모두가 청렴한 정신이 필요할 것 같습니다. 이영활 경제부시장님께서 마지막으로 청렴에 대해서 한마디로 정의를 내린다면 어떻게 정의내리시겠습니까?

제가 보기에는 청렴은 어떻게 보면 인생의 갈림길이 아닌가라는 생각을 합니다. 공직자는 사실은 시민이나 국민을 위해서 봉사하는 보람을 먹고 살고 자존심이나 명예를 먹고 사는 직업이라 할 수 있는데 청렴과 관련해서 이게 흐트러지게 되면 결코 어떤 보람이나 명예를 지킬 수가 없습니다. 그렇게 되면 결국 그 사람의 자신의 공직인생을 실패로 되는 것이기 때문에 청렴문제를 어떻게 공직자가 잘 대하냐에 따라서 성공한 인생이냐 실패한 공직자 인생이냐 이게 달라지기 때문에 갈림길의 중간에서는 대단히 중요한 어떤 기준이 된다고 생각합니다.
네 오늘 청렴과 경제에 관련해서 이영활 경제부시장님과 이야기 나눠봤습니다.

시장 리더에 대한 투자

정지성 에스오에스랩 대표. (사진=에스오에스랩)

에스오에스랩은 2016년에 설립한 라이다 전문 신생 스타트업이다. 작년 기준 매출은 10억원, 임직원 수는 40여 명에 시장 리더에 대한 투자 불과하지만, 기술력만큼은 글로벌 시장에서도 '톱5' 안에 드는 저력을 갖췄다. 완전 자율주행차가 자동차 시장의 미래 먹거리로 주목을 받으면서 핵심기술을 보유한 에스오에스랩에 대한 관심은 폭발적이다. 국내 자동차 부품 업체인 만도의 경우, 2018년 에스오에스랩에 20억원을 투자해 지분을 확보한 데 이어 최근 글로벌 자율주행차 솔루션 업체로 도약하기 위한 비전 중 하나로 에스오에스랩의 고정형 라이다(Solid State LiDAR) 솔루션을 제시하기도 했다.

정지성 에스오에스랩 대표는 13일 과의 인터뷰에서 "수익에 앞서 에스오에스랩이 세계 최고의 기술을 만드는 회사라는 것을 강조하고 싶다"며 "성능만 놓고 보면 글로벌 시장에서 우리와 비교할 수 있는 제품이 없다"고 자신감을 내비쳤다. 그는 또 "에스오에스랩은 적어도 라이다 시장에서는 팹리스 디자인하우스와 비슷한 사업모델을 가진 수요 기업으로 볼 수 있다"며 "앞으로 시장에서 충분한 레퍼런스를 쌓은 이후 특화된 하드웨어, 솔루션, 데이터 등에 대한 우리 기술에 대한 신뢰성을 추가해 글로벌 시장에서 하드웨어 풀스택 개발자를 갖춘 회사로 인정받는 게 시장 리더에 대한 투자 목표"라고 덧붙였다.

라이다는 레이저를 이용해 주변의 물체를 인식하고, 이를 3차원 이미지로 구현할 수 있는 기술을 말한다. 물체까지의 거리, 속도, 방향, 온도까지 감지할 수 있다. 에스오에스랩은 전방 200m 이내의 물체를 감지하는 것은 물론 기존의 고정형 라이다 대비 2배 가량 시야각이 넓은 180도까지 인식이 가능한 기술을 확보하고 있다. 이에 시장조사업체 LED인사이드는 에스오에스랩을 벨로다인(미국), 쿼너지(미국), 이노비즈(이스라엘)에 이어 세계 4대 라이다 업체로 선정하기도 했다.

에스오에스랩의 산업용 라이다

에스오에스랩은 다음 달 5일부터 8일까지 미국 라스베이거스에서 열리는 세계 최대 규모의 IT 박람회 'CES 2022' 행사에 참여해 주력 제품인 고정형 라이다 기술의 혁신성과 확장성을 적극적으로 알린다는 계획이다. 이미 올해 초 열린 'CES 2021'시장 리더에 대한 투자 에서 혁신상을 받아 기술력은 인정받았지만, 자율주행차를 넘어 다양한 산업군에 적용할 수 있는 풀스택 라이다 솔루션의 확장성을 한 번 더 강조하겠다는 방침이다.

다음은 정지성 대표와의 일문일답이다.

Q. 에스오에스랩은 세계적인 기술력을 갖춘 기업이지만, 창업 멤버들이 모두 광주과학기술원 대학에서 석·박사 과정을 수료하자마자 곧바로 현장에서 뛰는 것을 보면 쉴 새 없이 일하는 것 같다.

A. 요즈음 용광로에 풀무질하는 기분이다(웃음). 필요한 인력들을 확충하고, 외부와 협력 사업을 개발하면서 사업이 더욱 가속하고 있다는 걸 느끼고 있다. 에스오에스랩은 크게 보면 계획 이상으로 가고 있지만, 하나씩 뜯어 보면 계획대로 돌아가는 건 없는 것 같다. 에스오에스랩이 처음에 자동차 시장을 바라보고, 이렇게 투자해야겠다는 정한 기본적인 방향은 변함이 없다. 그러나 세부적으로 보면, 예컨대 에스오에스랩이 ‘A’라는 회사와 ‘B’라는 아이템을 ‘C’라는 방향으로 가져가야겠다고 계획했던 것들이 지금은 거의 다 바뀐 것 같다.

Q. 아무래도 스타트업인데 직원들과 소통하는 특별한 비전이 있나?

A. 아무래도 사회생활을 경험하지 않고, 곧바로 창업해서인지 사업을 해오면서 여러모로 아쉬운 부분들이 많았다. 그래서 여러 가지 것들을 복기하면서 시행착오를 줄이려고 노력했고, 직원들과의 소통에도 크게 신경을 쓰고 있다. 개인적으로는 에스오에스랩이 지금 하는 것들은 세계 최고를 만들고 있다는 자부심이 있다. 그래서 직원들에게 우리의 연구나 개발하는 것들에 대해 단순한 일이 아니라 세상을 바꾸는 과정의 일환이고, 중요한 역할을 맡고 있다고 점을 자주 이야기한다.

Q. 수익적인 측면에서 고민이 없나? 연 매출이 10억원 정도인데 연구개발비에 투입하는 비용이 30억원 정도로 높더라.

A. 수익에 앞서 에스오에스랩이 세계 최고의 기술을 만드는 회사라는 것을 또다시 강조하고 싶다. 아울러 사업을 통해 수익을 창출하기까지 어느 정도의 시간이 필요하다는 것도 언급하고 싶다. 에스오에스랩은 글로벌 라이다 시장 리더에 대한 투자 시장에서 기술력 하나만으로 주목을 받는 회사다. 우리의 경쟁사와 비교하면, 예컨대 스팩(SPAC)을 통해 미국 증권시장에 상장한 라이다 회사만 5개에 달하는데, 누적 투자금액만 에스오에스랩에 10배에 달하는 2000억원 이상이다. 사업을 영위한 기간도 2배 이상 긴 5~8년에 달한다.

에스오에스랩은 경쟁사 대비 절반의 자원으로 매출 10억원을 달성했다. 매출의 절반 정도는 일본과 독일의 회사들이 점유하고 있던 산업용 시장을 경쟁력 있는 제품으로 가져왔다. 국내 스타트업이 글로벌 회사 제품을 대체해 진입했다는 자체가 엄청난 일이다. 더욱이 단일 시장에서만 나오는 매출도 아니다. 다양한 시장을 타깃으로 ‘PoC(Proof of Concept·개념 증명) 사업’ 및 ‘PoC 검증 사업’을 추진 중이다. 내년엔 최소 20억원, 많게는 50억원 수준의 매출을 기대하고 있다.

Q. 자율주행차 시장은 아직 개화 전이고, 에스오에스랩의 매출은 삼성전자 반도체 공장에 산업용 라이다를 공급하면서 창출한 것으로 알고 있다. 산업용 라이다 시장에서 삼성전자 외 다른 반도체 업체로 매출 확대를 기대해도 되나.

A. 구체적으로 어디에 얼마나 들어간다고 밝히기는 어렵다. 다만, 에스오에스랩의 산업용 제품은 기계적인 구조로 이뤄진 2D 라이다라 이야기할 수는 있겠다. 산업용 라이다라도 반도체 공장에서 품질이나 성능을 인정받고, 인증을 통과하는 게 쉬운 일은 아니다. 결국, 우리가 라이다를 국산화하는 데 성공했지만, 시간이 엄청나게 걸렸다. 다시 말해 기술적인 진입장벽이 존재한다는 뜻이다.

Q. 에스오에스랩은 전략적 협력관계를 구축한 온세미컨덕터로부터 센서를 받아 쓰는 것으로 알고 있다. 국내 업체, 이를테면 삼성전자로부터 센서를 받을 순 없나?

A. 에스오에스랩의 공식적인 파트너는 온세미컨덕터다. 국내 다른 업체들의 개발 상황은 모르겠지만, 온세미컨덕터가 차량용 라이다 센서 시장에서 굉장히 우수한 업체라는 것은 강조하고 싶다. 성능만 놓고 보면 글로벌 시장에서 비교할 수 있는 제품이 없다. 그리고 에스오에스랩은 온세미컨덕터의 솔리드 스테이트 라이다용 센서를 사용해 제품을 만들고 있다. 온세미컨덕터 센서는 사이즈나 가격 측면에서 굉장히 우수하다. 에스오에스랩이 사용하는 센서는 900나노미터대 파장을 쓰는데 최대 200m까지 측정이 가능하다. 아직 글로벌 공급망이 완전히 갖춰진 것은 아니라서 규모의 경제를 달성하기까지 시간은 걸리겠지만, 기술적 검증은 끝났다고 보면 된다.

Q. 앞으로 라이다 시장의 전망을 어떻게 보는가. 센서 퓨전이냐 아니면, 테슬라의 주장처럼 카메라만으로 자율주행이 가능할 것 같나?

A. 아무래도 용도에 따라 달라질 것 같다. 현재 완성차 업체들이 개발하는 자율주행차를 보면 카메라와 라이다의 센서 퓨전을 이용하는 때도 있고, 카메라와 레이더의 센서 퓨전을 이용하는 방식도 있다. 심지어 카메라만 놓고 봐도 전방용으로 장거리·중거리용 제품이 있고, 레이더 역시 장거리·코너 레이더용 제품이 있다. 이에 더해 완성차 회사마다 전략이 조금씩 다르기도 하다. 자동차 회사들이 처음에 차량에 레이더와 카메라를 적용할 때는 하나씩 이를 검증하고, 늘리는 식이었다. 이제는 어라운드뷰모니터(AVM)처럼 기본 4개 이상의 카메라를 쓴다. 테슬라는 자율주행을 위해 8개의 카메라를 쓴다. 시장이 열리고 효용 가치가 있다고 판단되면 전방, 후방, 측방 등 어디에나 다양하게 센서가 들어가게 될 것이다. 그런 상황을 예측하면 결국 라이다도 여러 특성을 갖춘 제품들이 필요하다. 그래서 경박단소한 제품부터 성능 중심의 초장거리 측정이 가능한 제품이 등장할 것으로 본다.

시장 리더에 대한 투자

[데일리메디 임수민 기자] 박원순 서울시장이 전세계 주요 도시, 기업 관계자들과 ‘화상세미나’를 갖고, 코로나19에 적극적으로 대응한 시의 방역 경험과 노하우를 소개했다.

서울시는 지난 17일 박원순 시장이 LA, 샌프란시스코, 시드니 등 도시정부와 다임러, J&J, 포르쉐, 보쉬, 딜로이트 등 500여명과 서울시장 집무실에서 화상세미나를 진행했다고 19일 밝혔다.

‘플러그 앤 플레이’의 창립자이자 CEO인 ‘사이드 아미디(Saeed Amidi)’는 다양한 글로벌 리더들과의 코로나19 관련 대담 시리즈를 기획해 진행 중이다. 박원순 시장에게 화상세미나를 먼저 제안했고 박원순 시장이 이에 화답하며 성사됐다.

미국 실리콘밸리에 위치한 ‘플러그 앤 플레이’는 페이팔, 드롭박스 등 세계적인 기업을 배출한 투자사다. 35개 지점과 글로벌 대기업 및 대학 등 광범위한 국제 네트워크를 보유하고 있다.

총 60분간 진행된 이번 세미나는 전반 40분은 박원순 시장과 사이드 아미디 대표 간 1:1 대담방식으로 운영됐다.

화상세미나 참여자들은 서울시의 바이오스타트업 육성정책, 방역을 위한 공공정책 차원의 정보 제공과 개인의 정보보호와의 조화, 다양한 글로벌 도시와 협업 등에 대해 질의했고, 박원순 시장은 그간의 경험을 바탕으로 답변했다.

박 시장은 신속한 검진을 위해 도입한 드라이브 시장 리더에 대한 투자 스루, 워킹스루 같은 선별진료소 도입 등 혁신사례를 소개하고, 스마트 기술을 활용해 확진자 동선 정보를 투명하게 공개하는 등 시민 이동의 통제 없이 도시의 기능을 유지하고 있는 ‘서울’의 현황을 소개했다.

무엇보다 이처럼 체계적이고 능동적인 검진시스템이 운영될 수 있었던 것은 ▲서울시의 신속성과 투명성 ▲민간의 혁신성 ▲성숙한 시민의식이 함께 어우러진 결과라고 설명했다.

박 시장은 코로나19의 장기화로 인해 사회 전반에 도미노 타격이 이어지고 있음에도 불구하고, 서울시는 셧다운 등 도시기능을 전면적으로 마비시키지 않으면서도 사회와 경제가 최대한 제 기능을 유지하도록 노력한 점을 강조했다.

박 시장은 “강한 전파력과 돌연변이 성격을 가진 코로나19에 대한 신속한 대응과 더불어 코로나19 이후에 다가올 새로운 세계도 준비해야 한다”고 당부했다.

이어 “시장 리더에 대한 투자 바이러스와 함께 살아가야 하는 위기를 기회로 삼아 비대면 서비스, 바이오메디컬, 방역, 드론, AI와 같은 신산업에 감염병보다 빠른 속도로 투자해 서울시를 세계적인 선도모델로 만들어나가겠다”고 강조했다.

HR시리즈 vol.4

H 는 7 년 전 창업한 온라인 쇼핑몰 브랜드의 창업 초기 멤버이다 . 회사가 성장하고 투자를 받기 시작하면서 5 명으로 시작한 회사는 이제 200 여 명에 가까운 직원이 일하게 됐고 , 창업 초기 막내였던 H 는 어느덧 상품기획부서의 부서장 자리를 자연스럽게 꿰찼다 . 문제는 H 의 리더십 이슈였다 . H 가 이끄는 팀 구성원은 대부분 경력직으로 , H 보다 나이도 많고 상품 기획과 관련해 경력이 많은 사람도 더러 있었다 . 급기야 회사 내에서는 아무리 창업 멤버라고 해도 리더로서 자질이 부족한 H 가 부서장 역할을 맡는 것이 적합한 지에 대해 말이 나왔고 , H 도 자신의 부족함을 모르는 것은 아니지만 해결할 방법을 몰라 막막함을 느끼고 있다 .

S 는 빠르게 성장 중인 영상 콘텐츠 제작 회사의 팀장으로 경력직 입사를 했다 . 회사는 시스템을 만들어 가는 중이었고 , 사실 모든 것이 준비되지 않은 상황이었지만 워낙 유망한 산업 분야라 선택에 주저함이 없었다 . 그러나 이직 후 3 개월 만에 S 는 소위 ' 번아웃 ' 이 왔다 . 팀원은 두 명이었지만 일이 너무 쏟아져 급하게 두 명을 더 충원했다 . 충원 과정도 쉽지 않았다 . S 가 정말 뽑고 싶은 직원들은 연봉협상 과정에서 채용이 이루어지지 않았다 . 팀원들이 하는 일의 대부분은 마지막에 S 가 손을 대야만 했고 , 모든 작업물의 최종 단계를 점검하지 않으면 안 됐다 . 신규사원으로 입사한 두 명이 특별한 교육이나 가이드 없이 알아서 빨리 적응하길 바랐지만 , 쉽지 않았다 . S 도 시장 리더에 대한 투자 팀원을 차근차근 가르쳐야 한다는 것을 알고 있었지만 , 고객사에 넘겨야 하는 시간적 이슈가 더 큰 숙제였다 . 이 중 한 명은 퇴사를 희망했고 , 한 명은 장기 휴가를 요청했다 . S 는 이 모든 일을 도무지 어디서부터 풀어야 할지 모르겠다 .

위 내용은 수많은 중소 조직의 리더가 겪고 있는 현실 사례이다 . 이들은 실무 업무에서는 뛰어났지만 팀을 이끌면서 ' 리더의 자질과 역할 ' 에 있어서 깊은 고민에 빠졌다 . 리더로서 요구되는 역할이 분명 있는데 , 그 역할을 인지하지 못했거나 또는 전혀 준비되지 못했거나 또는 잘해보겠다는 마음과는 달리 주어진 상황 때문에 여의치 않은 현실적 이유로 어려움을 느끼곤 한다 .

중소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 " 우리 회사는 인재원이 있거나 , 시장 리더에 대한 투자 인사 교육 시스템이 있는 대기업과는 달리 리더 육성의 ' 시스템 ' 과 교육이 부족하다 " 라는 아쉬운 목소리를 자주 듣는다 . 그런데 부재를 아쉬워하긴 했지만 막상 교육과 관련해서 기회가 있더라도 바빠서 참여할 수 없었거나 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의 외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였다 .

작은 기업일수록 , 마음만 먹으면 리더의 수행을 위한 핵심 본질에 더 집중할 수 있으며 ' 애자일한 ' 시도를 통해 각 조직에 ' 최적화 ' 된 리더를 충분히 잘 디자인 해 나갈 수 있다 .

일을 통한 육성에 초점을 맞춰 보는 것을 제안한다 . 말 그대로 일을 하고 있는 오늘의 상황에서 리더가 리더 스스로를 성장시키고 , 차기 리더가 될 후보군을 일로 육성하는 방법을 의미한다 . 이때 일을 통한 육성의 기본요건은 일을 ' 잘 ' 주는 것과 준 일을 ' 피드백 ' 하는 것이다 . 우리 조직은 교육에 시간과 예산이 부족하니 , 당장 해야만 하는 것을 한 가지만 추천해달라고 한다면 ' 일을 잘 주고 , 피드백 하는 ' 이 두 가지를 잘하는 코칭 스킬만큼은 높일 수 있도록 리더를 도와줘야 할 것이다 .

일을 어떻게든 줘야 , 리더도 구성원도 다음 단계로 나아갈 수 있다 . 구성원은 성장의 기회를 얻고 그것을 통해 얻는 지식과 스킬이 업무역량으로 이어진다 . 또한 이를 수행하는 과정 중 업데이트가 필요한 부분에 대한 피드백을 통해 또 다른 과제를 수행할 수 있다 . 이 과정이 선순환 되면 일을 통해 자연스럽게 차기 리더로 육성될 수 있다 .

그런데 구성원에 대한 신뢰가 부족할 때는 더욱 어렵다 . 일을 주었을 때 주어진 일이 실패하거나 잘 마무리되지 못했을 경우 모든 불똥은 리더에게 튀어 이를 수습하는데 시간이 더 쓰일 거라고 불안해하기 때문이다 . 그렇다고 일을 주지 못하면 , 내가 할 일이 쌓이게 되고 그 일 더미에 파묻혀버리면 결코 리더가 되지 못한다 . 인간은 자신의 그릇을 환경에 따라 스스로 키워 가기도 , 줄이기도 한다 . 리더로서 그릇을 키워가기 위한 첫 번째 과제는 일을 줄 수 있어야 한다는 것임을 명심하자 .

다음은 준 일을 ' 피드백 ' 하는 역량이다 . 일을 주기만 하고 , 그 과정과 결과에 대해 피드백이 부실하다면 사람은 자신이 어떤 목적에 있어 그저 소모됐다는 생각을 하게 된다 . 일을 통해 성장을 시킨다는 느낌을 강하게 주기 위한 좋은 방법은 그 일을 하는 모습과 과정을 자세히 살피고 관찰해서 적절한 피드백을 제공하는 것이다 . 이때 피드백은 잘했다 못했다는 1 차원적인 평가가 아니다 . 피드백의 가장 큰 신념은 무조건 더 나은 다음을 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 모색하겠다는 태도에서부터 출발해야 한다 . 잘했다면 어떤 부분이 좋았는지 반드시 행동과 프로세스상의 긍정적 요인을 표현하는 것이고 , 부족함이 있었다면 내 입으로 말하기보다 가벼운 질문으로 시작해 보는 것이 훨씬 강력하다 .

이 질문은 스스로 자신이 하는 일의 과정과 결과를 성찰하게 되고 , 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기동기력을 높이는 효과가 있다 . 만약 구성원이 스스로 성찰 부분에서 더할 부분이 있다면 , 리더가 추가로 참고했으면 좋겠다고 시도해 볼 수 있는 아이디어를 더해주면 된다 . 그리고 다음 스텝은 스스로 부족하다고 인지한 부분을 보완해 오는 것으로 구성원 스스로 세운 목표의 일을 다시 주면 된다 .

일을 주고 , 피드백을 받는 일정 시점 중간중간 수행 과정 중 모르는 것이 생기게 된다 . 모르는 것이나 부족한 점에 있어서 가려운 부분을 리더가 바로바로 알려줄 수 있다면 최선이겠지만 리더가 만능도 아닐 뿐더러 때로는 스스로 고민하고 배워가며 부딪혀가며 배워야 하는 부분도 크다 . 또한 자신이 결정권과 권한 , 전문성을 가진 포지션이라면 이 또한 누구에게 물어봐야 하는지 모를 수도 있다 .

조직 내부적으로 일주일만 투자해도 괜찮은 콘텐츠 링크를 100 여 개 정도를 찾아내어 카테고리를 정리해 ' 사내에 공유하는 것 ' 은 가능하며 , 또는 일하면서 도움 받은 콘텐츠를 구성원들이 직접 집단지성을 통해 모아두자 .

위에 시도들 역시 조직을 이끄는 대표나 리더가 인재육성의 중요성에 대한 기본적인 철학을 품고 다양한 시도에 대한 열린 마인드가 전제되어야 한다 . 구성원 육성과 리더십의 가치에 인색하다면 심지어 쉽고 돈이 들지 않고 시간을 절약할 수 있는 방법이 있음에도 불구하고 , 각종 핑계로 우리 조직과는 맞지 않는다고 시도조차 안 될 수 있으니 시장 리더에 대한 투자 말이다 .

시장 리더에 대한 투자

패션 대기업들, '해외 브랜드 판권 확보 능력' 중심으로 지형 재편
절실해진 '오너 리더십'…앞서가는 신세계·리더십 숙제된 삼성물산
롯데·한섬, 경쟁사 해외바잉 인력 수장으로 영입해 추격 나서
자체브랜드 육성 더 어려워졌다…마진 낮은 '직수입' 선택도 불가피

국내 패션 대기업들의 2022년 성장 키워드는 '해외 의류 브랜드 바잉(Buying) 확장'이다. MZ세대를 중심으로 해외 브랜드 수요가 증가하면서 과거에 판권을 수입했던 브랜드들이 '매출 효자'로 떠올랐다. 구매력(바잉 파워)은 '리더의 협상력과 시장 리더에 대한 투자 관심'이 좌우하는 만큼 방향키를 쥔 오너 경영인들의 행보에 관심이 모아진다.

때는 어김없이 패션업계가 적자에 허덕이던 2010년 초였다. 신세계그룹과 삼성물산 패션부문(당시 제일모직)은 불황 위기를 극복하기 위해 해외 브랜드 판권 수입에 열을 올렸다. 당시 신세계그룹은 지방시와 셀린느를, 제일모직은 아미, 톰브라운, 메종키츠네 등의 판권을 국내로 수입해왔다.

10년 후 , 해당 브랜드 판권 수입은 매출에 있어 '신의 한수'가 됐다. 젊은 소비자들을 중심으로 해외 브랜드에 대한 수요가 늘면서다. 삼성물산 패션부문은 흑자전환에 성공했고 신세계는 4개 백화점 지점을 '매출 1조 클럽' 반열에 올렸다.

이를 지켜보던 다른 패션기업들도 '해외 브랜드 확장'을 추진해야한다는 계산이 섰다. 해외 패션부문에서 성과를 올린 경쟁사에서 '소싯적 한 바잉 시장 리더에 대한 투자 하던'(?) 인력들을 리더로 영입하는 '리더십 보충' 방식을 통해서다.

해외 브랜드 판권 확보를 중심으로 재편된 패션업계의 신(新)지형을 담아봤다.

앞서 나가는 신세계…재정비 나선 한화·삼성

코로나 이후 해외브랜드 선호 현상은 더욱 짙어졌다. 덕분에 그간 해외브랜드 수입에 공을 들여온 기업들 위주로 최대 매출을 달성했다.

신세계백화점은 그간 입점이 까다로운 '에루샤'(에르메스·루이비통·샤넬)로 대표되는 명품 브랜드 매장을 유지해왔고, 이는 곧 명품 부문 매출 증가로 이어졌다. 계열사인 신세계인터내셔날도 패션 뿐만 아니라 해외 뷰티 브랜드 판권 인수에도 적극 나섰다. 이는 지난해 사상 최대 매출인 1조4500억원을 기록하는 결과로 이어졌다.

삼성물산 패션부문은 2010년 초반 들여온 아미, 메종키츠네, 르메르가 MZ세대에게 선풍적인 인기를 끌면서 영업이익 흑자전환에 성공했다. 한화솔루션 갤러리아부문은 갤러리아백화점 본점인 압구정 명품관이 '1조 클럽'에 가입하는 등 실적개선을 보였다. 이와 별개로 김동선 한화호텔앤드리조트 상무는 한화솔루션 100% 자회사로 설립된 신설법인을 통해 명품 이커머스 사업을 진두지휘한다.

'리더의 구매력'이 이같은 결과를 가능케 했다는 평가다. 신세계가 럭셔리 전략을 유지할 수 있던 것은 정유경 신세계백화점 총괄사장과 그 아래 차정호 대표, 롯데백화점에서 영입한 조형주 부문장 등의 인력들이 힘을 보탠 덕분이라는 평이 많다.

직물사업을 철수하고 해외 브랜드 발굴에 나서겠다 밝힌 삼성물산 패션부문에 대해선 우려의 목소리가 많다. 박철규 사장과 이서현 삼성복지재단 이사장이 자리를 떠난 이후 이렇다 할 리더십이 부재한 상황이다. 현재는 제일모직 출신으로 액세서리사업부, 에잇세컨즈사업부, 상해법인 등을 거친 이준서 부문장이 패션부문을 이끌고 있다.

한 투자업계 관계자는 "제일모직 시절부터 삼성그룹의 패션사업을 이끌던 이 이사장이 자리를 비우며 투자 성과가 떨어졌다는 평이 자자하다"라며 "현재 매출에 도움이 되는 아미 등 해외 브랜드 판권을 수입하는 데 역할을 했던 박 사장도 2020년 코로나로 인한 실적 악화로 불명예 퇴직을 하며 한섬으로 간 상태"라고 말했다.

한화의 신사업 행보에도 김동선 상무의 역량이 중요하다는 지적이다. 업계에서는 2019년 글로벌 화장품 편집숍 '세포라'가 한국에 처음 상륙하기 전부터 김 상무가 이를 국내에 들여오기 위한 협상을 진행하려 했다는 일화가 회자된다. 한 법조업계 관계자는 "김 상무는 하고 싶은 것이 있으면 추진하는 스타일"이라고 말했다.

"우리도 키워줘요" 추격하는 롯데·한섬…외길 걷는 LF·F&F

'리더의 구매력'이 향후 경쟁력을 판가름할 요인이란 점은 후발주자들의 행보에서도 드러난다. 롯데백화점과 한섬은 경쟁사인 신세계인터내셔날과 삼성물산 패션부문에서 해외 브랜드 판권 수입 성과를 올렸던 인력들을 영입해 추격에 나서고 있다.

롯데백화점은 아르마니와 지방시, 메종마르지엘라 등을 국내에 들여온 정준호 전 신세계인터내셔날 해외패션본부 본부장을 롯데그룹에서의 첫 외부인 대표로 영입했다. 한섬은 삼성물산 패션부문에서 아미, 톰브라운 등 수입에 기여한 박철규 사장을 리더로 세웠다.

또한 구매력을 갖추기 위해 롯데백화점은 샤넬코리아, 지방시코리아, 루이비통코리아 등 해외 명품브랜드 한국지사에서 실무를 거친 인물들을 전진 배치했다.

LF는 해외보단 자체브랜드 육성에 팔을 걷어붙였다. 버버리 출신 디자이너 뤽 구아다던(Luc Goidadin)을 자체 브랜드인 닥스(Daks)의 크리에이티브 디렉터(CD)로 영입한 것이 대표적이다. 최근 중국에서 인기를 끈 'MLB 모자' 덕에 매출 1조원대를 달성한 F&F는 '잘하는 것에 주력'해 매출을 올린다. 내부사정에 정통한 한 관계자는 "한국 시장보단 중국에 더 공을 들이자는 기조 아래 가격 인상을 단행하고 있다"라고 말했다.

해외-토종 브랜드 사이 고민…명품 플랫폼과의 경쟁도

10년 전에도 '패션기업들이 해외 브랜드를 수입해 편한 길을 택한다'는 평가가 있었다. 이젠 소비자들이 선호하는 카테고리 위주로 상품을 구성하는 것이 불가피하다는 시각이 많다. 다만 시장 리더에 대한 투자 자체 브랜드 개발은 더 어려워졌다. 해외브랜드만큼의 퀄리티(Quality)를 내기엔 '생산비용 대비 판매금액'(지수)을 맞춰야 하는 까닭에서다.

해외 브랜드 발굴에 있어, 이미 높아진 소비자의 눈높이를 맞추는 것도 과제가 됐다. 한 패션업계 관계자는 "해외 브랜드에 의존하면서 자체 브랜드에 주력하던 당시보다는 마진율이 낮아졌다"라며 "해외 브랜드를 보는 소비자들의 눈도 높아진 상태라서 해외 브랜드 바잉시 퀄리티를 높여야 한다"라고 말했다.

무신사, 발란, 머스트잇 등 플랫폼 기업들과 차별화하려면 마진율이 낮은 '판권 수입' 방식을 고수하는 것도 불가피하다. 투자업계 관계자들은 위탁 방식을 통해 '도떼기시장'을 형성함으로써 마진율을 높인 플랫폼 기업과는 달리, 대기업들은 해외 브랜드를 직접 수입해 세련된 방식으로 브랜드 전개를 해나가고 있다고 평가한다.

한 투자업계 관계자는 "삼성물산 같은 큰 기업은 '위탁' 받는 일반 플랫폼 기업보다는 '직접 유통'을 통해 브랜드를 관리하는 데 호평받는다"라며 "한화그룹이 명품 이커머스 신사업을 위탁으로 할지 수입으로 할지 여부도 관심사"라고 말했다.


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